190번째 이야기「 매력적인 회사가 되어야 한다 」
10년이면 강산이 변한다고 하는데, 시간이 가면서 변하는 것들이 어디 강산뿐이겠나 하는 생각이 들 때가 한두 번이 아니다. 수 없이 많은 변화가 있겠지만, 그 중에서도 피부로 느끼는 변화는 조직문화다. 아무래도 변화의 움직임은 자신이 하고 있는 일과 관련되어 있을 때 관심 있게 눈에 들어오는 지라, 나에게는 일하는 사람들의 생각이나 의식과 같은 조직문화가 최대 관심사 중의 하나이다. 특히나 요즘처럼 ‘개인의 삶을 중요시 여기는 문화’가 급속도로 확산되어 가는 시대적 조류 앞에서 많은 것들에 대해 과거와는 다른 접근 방식을 요구하고 있다.
그 중에서도 조직 피라미드의 정점에 위치하고 있는 경영자 층의 의식구조는 아주 짧은 시간에 많은 변화가 일어났다고 말할 수 있는데, 무엇보다도 일반직원들을 대하는 태도의 변화이다. 예전 같으면, 직원들이 다 쳐다보고 있는 공개석상 앞에서 실수를 지적하거나 막말을 하는 임원들이 한 둘이 아니었지만, 이제 왠 만한 회사에서는 그런 풍경을 본다는 것은 거의 불가능에 가깝다.
어떤 때는, “우리 때는 임원실에 불려 들어가면 재떨이가 하늘로 날라 다녔어!”라고 말하는 어느 부장의 말에 “그래서요, 그 다음 어떻게 되었어요?”라고 신기하다는 듯이 다음 이야기를 재촉하는 신입사원도 있다. 그들의 목소리에서 왠지 모르게 “마치 무협지의 한 장면을 보듯이 재미있어요(^^)”라는 뉘앙스가 느껴지기도 한다. 왠 만한 모든 건물이 금연건물로 지정되어 있는 지금, 사무실의 재떨이는 고전영화 속에서나 등장하는 골동품이 되어 버린 지 오래고, 부하직원이라고 함부로 말했다가는 ‘갑질상사’로 인터넷게시판을 뜨겁게 달구는 주인공이 되는 시대가 된 것이다.
의식구조의 시대적 변화는 피라미드의 하층부에 속하는 신입사원들도 마찬가지다. 벙어리 3년, 귀머거리 3년, 장님 3년을 한다는 조선시대 며느리들의 사고방식으로 무장된 7,80년대식 신입의 사고는 이제 더 이상 존재하지 않는다. 시킨다고 아무 생각 없이 일하던 맹목적 충성심은 이미 사라 진지 오래이며, 내가 왜 이 일을 하지 않으면 안 되는 지에 대한 분명한 목적의식을 느끼지 않으면 절대 움직이지 않는다. 이른바 ‘신인류’라 불리는 Y세대들로 조직은 급격하게 채워지고 있는 것이다.
Y세대의 또 하나의 특징은, 회사보다는 나를 더 소중하게 여기는 경향이 매우 강하다는 것이다. 그들과 이야기를 하노라면, “월~금까지 죽어라 일하는 이유는 주말을 즐기기 위해서입니다”, “회사보다는 내가 더 우선입니다”라고 말하는 직원들이 거의 대부분이다. 간혹 가다, “조직을 위해 저의 모든 것을 바쳐보겠습니다. 그래서 조직의 정점까지 한 번 올라가 보겠습니다”라고 말하는 직원을 접하긴 하지만, 거의가 영혼이 없는 ‘접대성멘트’에 불과하다. 그나마 이런 접대성멘트도 시간이 갈수록 듣기 힘든 희귀한 단어가 되어가고 있는 것이 현실이다. 이런 연유 때문에, “과거의 매니지먼트 스타일로는 젊은 친구들을 관리하기 힘들다”는 볼멘 목소리가 여기저기서 터져 나오는 것이다.
그렇다면, 지금 우리에게 필요한 조직문화는 무엇일까? 그 중에서도 ‘Work and Life Balance’의 슬로건이 광풍처럼 몰아치고 있는 2020년의 길목에서 가장 적합한 리더십이란 어떤 리더십을 말하는 것일까? 여기에 대해서는 각자가 체득한 경험이나 처한 환경에 따라 다양한 의견이 있을 수 있다는 전제하에 평소 내가 생각하고 있던 개인적인 의견을 몇 자 적어볼까 한다. ‘매력적인 회사를 만들기 위한 경영의 노력’라는 제목아래, 조직의 상층부에서 겸허히 받아들이지 않으면 안 되는 모습에 대해 몇 가지 의견을 피력해 보고자 한다.
우선 경영진이 가지고 있어야 할 기본적인 자세에 대해 이야기하면, 큰 조직이든 작은 조직이든 경영자는 최고의 인재들이 일하는 조직을 만들기 위해 자신의 회사가 직원들에게 있어 매우 매력적으로 보일 수 있도록 부단한 노력을 기울여야 한다. ‘내가 고용해서 쓰고 있다’는 생각에서 벗어나 ‘내가 직원들에게 선택을 받았다’는 사고방식의 전환이 필요한 것이다. 그러기 위해서는, 직원들로부터 선택을 받기 위해서는, 내가 그리고 나의 조직이 그들에게 매력적으로 보이기 위해 부단한 노력을 기울여야 한다. 직원들이 매력을 느끼는 회사, 직원들이 호감을 갖는 회사가 되어야 한다는 것이다.
그렇다면, 호감을 느끼고 매력을 갖게끔 하기 위해서는 구체적으로 어떻게 해야 할까? 매력적으로 보이기 위한 방법에는 여러 가지가 있을 수 있겠으나 나는 다음의 세 가지를 적극적으로 고려하지 않으면 안 된다고 생각을 한다.
첫 번째는 조직문화다. 정의를 내리면, 같이 일하는 사람들 사이에 흐르는 따뜻한 인간미를 중요시 여기는 직장문화를 말한다. 회사라는 것도 결국 다양한 성격을 가진 사람들이 많은 시간을 같이 하는 단체생활의 일부분이라고 말할 수 있다. 가정보다도 더 많은 시간을 같이 보내는 직장동료들 사이에 서로 함부로 하고 그래서 불편한 마음이 드는 문화가 그 조직을 지배하고 있다면 생산적인 아웃풋은 절대 기대할 수 없을 것이다.
조직내의 불편한 인간관계는 직장스트레스 중에서도 항상 상위권에 속하는 골치 아픈 문제인 동시에 직장인 퇴사사유의 1위로 등장하는 단골손님이기도 하다. 직장인들의 대부분은 사람 때문에 스트레스 받고 그런 스트레스가 원인이 되어 퇴사를 하게 되는 그런 구조인 것이다. 이런 연유로 조직은 사내에 불편한 인간관계가 형성되지 않도록 항상 신경을 써야 하는 것이다. 그러기 위해서는 동료들 간에 서로 위해 주고 배려해 주는 따뜻한 인간미가 흘러야 한다. 그런 인간미가 흐르는 조직이 되기 위해서는 조직문화의 확산에 가장 영향력 있는 경영진이 직접 나서야 하는 것이다.
두 번째는 사업의 가치이다. 여기서 말하는 사업의 가치란, 지금 하고 있는 사업의 구조가 가급적 사회에 도움이 되고, 사람들에게 도움이 될 수 있도록 끊임없이 구상하고 연구해야 한다는 것이다. 과거와 달리 지금 직장인들의 의식구조의 변화를 보면, 신세대일수록 특히 유능한 인재라고 불리는 집단일수록 의.식.주의 목적이 아닌 좀더 숭고한 목적에 일의 가치를 두기 때문이다. 이는 매슬로가 말한 인간의 기본욕구 5단계설과도(Maslow's motivation theory) 일맥상통하는 부분이기도 한데, 어느 정도 물질적인 기본욕구가 해결이 된 다음부터는 좀더 이상적인 단계로의 욕구가 발생할 수 밖에 없다는 이론이다. 그도 그럴 것이 지금 회사생활을 하는 직장인들은 기본적인 문제가 해결이 안 되어 어려움을 겪은 세대는 아니기 때문이다.
세 번째는 근무환경의 개선이다. 여기서 말하는 근무환경이란 급여나 복리후생을 포함한 물질적, 물리적 환경을 말한다. 동기부여이론의 세계적 권위자인 허츠버그(Frederick Herzberg)의 동기-위생이론(motivation-hygiene theory)에 따르면, 직장인들의 직무만족은 기본적으로 직무만족을 유발하는 동기영역(Motivation Factor)과 직무불만족을 유발하는 위생요인(Hygiene Factor)으로 나누어져 있다고 한다.
허츠버그의 연구에 따르면, 동기영역의 자극은 직무만족을 높이면서 업무에 대한 성취도를 높이는 효과로 작용하는 반면, 위생영역의 자극은 직무만족에는 별 영향을 미치지 않는 것으로서 직무불만족에 영향을 미치는 요소로 작용한다는 것이다. 즉, 위생영역에 해당하는 것들이 충족이 되었다고 해서 만족도가 올라가는 것은 아니지만, 충족이 되지 않았을 때는 불만족의 큰 요인으로 작용한다는 것이다. 쉽게 말해서, 보건에서 말하는 위생(Hygiene)을 떠올리면 이해가 빠를 것이다. 손을 씻고 몸을 청결히 한다고 해서 건강이 좋아지는 것은 아니지만 이런 것들이 누락이 되었을 때, 질병에 걸리는 것과 같은 이치로 이해하면 좋을 것이다.
급여, 복리후생, 작업장의 근무환경 이런 모든 것들이 위생영역에 들어 가는 것들이다. 최상의 상태로 수치를 올린다고 직무만족이 올라가는 것은 아니지만 동종업계의 경쟁사들과 비교하여 수치가 떨어질 때, 불만족을 일으키는 요인으로 작용한다는 것이다. 인간은 항상 상대적 동물이기 때문에 자신의 상황을 주변과 비교하며 사는 것은 거의 본능에 가까운 행동이다. 주변의 회사와 우리회사를 비교했을 때, 상대적으로 떨어진 급여나 복리후생 그리고 열악한 작업장의 근무환경은 조직에 대한 뭔가의 불만을 불러 일으키는 요인으로 작용할 가능성이 매우 크다. 이런 이유로 근무환경에 대한 개선노력이 필요한 것이다. 다른 것들이 아무리 매력적으로 보여도 이 부분이 부족하다면 다른 영역에서 취득한 매력도를 다운시켜 버릴 것이기 때문에 최소한 업계평균은 유지하려 노력해야 한다.
여기에 덧붙여, 앞으로의 인사정책의 방향성에 있어서도 ‘인재획득’보다는 ‘인재유지전략’을 취할 것을 권유하고 싶다. 인재가 회사를 선택하는 시대로 접어들면 인재를 확보하는 것보다는 “지금 보유하고 있는 숙련된 인재들을 얼마나 잘 지키고 있는가?”가 더 중요해 지기 때문이다. 즉, “일하고 있는 직원들의 능력을 어떻게 하면 한 단계 더 끌어 올릴 수 있을까?” “이렇게 능력이 올라간 직원들의 이탈을 어떻게 하면 방지할까?”에 대한 고민이 더 중요해지는 시대로 돌입하게 되는 것이다. 결국 이런 궁극적인 목적을 실현할 수 있는 가장 좋은 해결책은 그들이 다른 회사와 비교하여 자신들의 회사에 대해 좀 더 높은 매력을 느끼게 끔 만드는 것인데, 위에 제시한 세 가지 노력이 좋은 솔루션이 될 것이라고 생각한다.
* 신경수의 지난 칼럼보기
-189번째 이야기 :「 프로정신이 필요하다 」
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