【회사개요】 

•       기업개요 : IT솔루션 벤처기업

•       설립년도 : 1996년

•       직원 수 : 약 110명(2005년 당시)

•       매출규모 : 134억(2005년 당시)

【진행배경】

이 기업은 대기업 출신 경영진들이 뜻을 모아 설립한 IT솔루션 벤처 기업으로, 당시 모 대기업에서 사용하고 있던 평가제도를 그대로 들여와 운영하고 있었습니다. 그런데 맞지 않는 옷을 그대로 가져왔기 때문인지 내부에서는 현실과 맞지 않는다며 강한 불만이 제기되었고 급기야 불만을 가진 3명이 퇴사를 해버리기까지 했습니다. 그러자 여러 궁리 끝에 경영진과 인사 팀은 자체적으로 평가제도를 보완하기로 하고 금번 평가결과는 임금에 반영하지 않기로 결정하였습니다. 갑자기 자체 설계를 담당하게 된 인사담당자는 평가제도를 나름 구상하여 진행하려고 하였지만 경영진의 요구와 직원들의 요청사항 가운데에서 고민만 거듭하다 결국 설계를 포기하고 말았고 결국에는 기말평가도 진행하지 못하는 사태가 벌어졌습니다. 경영진은 결국 차년도 인사제도 개정을 전문가에게 의뢰하기로 결정하게 되었고, 지금까지 직원들과 경영진이 과제로 제기한 내용을 인사담당자가 정리한 후 전문 컨설팅 업체에 공개 경쟁 의뢰 후 저희 아인스파트너를 선정하여 프로젝트를 진행하게 되었습니다.

다음은 당시 정리 되었던 해당 사의 인사 과제 내용입니다.

【인사 과제】- 인사담당자의 시각에서 -

ü  조직 전체적으로 성과 지향적인 성향이 부족하다

ü  평가가 좋고 나쁨의 영향이 크다 (특정 팀은 온정주의가 심하고, 또 다른 특정 팀은 너무 엄격하다)

ü  고과자들이 평가를 하는 것에 대해 상당한 부담을 느끼고 있고 그 때문인지 피드백을 하지 못하고 있다

ü  각 직급 내 역할이나 기대하는 성과에 대해 경영진과 직원 간에 인식의 차이가 존재한다
또한 경영진 내에서도, 각 직원 내에서도 시각 차가 존재한다

ü  직원들은 자신들의 급여가 어떻게 결정되는지 모르고 있다
단지, 대표이사와 이야기를 잘 하면 연봉이 오른다는 인식이 팽배하다

위의 내용은 그 동안 인사 담당자가 파악한 내용으로 상세 내용보다는 내부 인식에 대해서 정리한 것입니다. 되도록 사실에 근거한 내용이었지만 해당 회사의 경우에는 경영-직원 간, 그리고 직원 간에도 제도와 조직을 바라보는 시각 차이가 크다는 점이 새로운 제도를 만들거나 운영하는 데 커다란 장애가 될 수 있다는 판단에, 먼저 보다 정확한 조직 진단을 진행하고 이를 통해 도출된 조직과 제도의 과제점을 명확히 한 후 전 사원 대상으로 과제를 공유하기로 결정하였습니다.

【Solution 1. 과제 명확화와 과제 공유】 ▶ 현상인식과 기대치를 일치

조직진단은 경영진 대상 인터뷰, 전 사원 대상 online survey, 컨설턴트에 의한 내부 제도 파악으로 진행되었습니다. 경영진 대상 인터뷰와 전 사원 대상 survey에서는 주로 현상을 어떻게 바라보고 있는지(as-is)와 향후 바라는 모습(to-be)에 대해 의견을 청취할 수 있었고, 이에 비추어 현재 내부 제도가 어떠한지를 살펴보았습니다. 이러한 현상 파악과정을 거친 후 현재 조직과 제도의 문제점을 나열한 후 ‘현 상태가 지속된다면 어떻게 될 것인지’, 그렇다면 우리는 이 과제를 해결하기 위해 ‘어떠한 인사제도를 만들고 싶은지’를 TF Discussion을 통해 논의를 거듭하였습니다.
조직진단 과정을 인사담당자와 함께 진행하였는데 TF Discussion이후 인사담당자가 ‘그 동안 경영진이나 직원들로부터 문제점에 대해서만 듣다가 이번 기회에 어떠한 제도를 만들고 싶은지를 듣게 되고 그 의중을 파악할 수 있어서 좋았습니다. 저는 그 동안 현재의 문제를 없애는 것에만 집중했고 앞으로 어떤 제도를 만들지에 대해서는 경영진이나 직원들에게 묻지 못했어요’ 라는 감상을 이야기해 주었습니다. 그간 지쳐있었던 인사담당자에게 과제 명확화 과정은 어느 새 ‘해 볼까’ 라는 심기일전의 기회가 되었나 봅니다.

이후, 현상에 대한 바른 인식과 과제를 명확히 하는 것뿐 아니라 변화의 주체인 직원들이 오해 없이 파악하게 하는 것을 목표로, 우리의 과제와 향후 어떠한 제도를 만들 것인가에 대한 정리 내용을 전 직원 앞에서 인사담당자가 직접 발표하고 직원들의 소감과 각오도 청취하였습니다. ‘현 상태가 이대로 지속된다면’ 을 공유하자 어느 새 직원들도 “빨리 해결하지 않으면 안되겠군” 이라는 시각으로 전환된 듯 했습니다.

또한, ‘어떠한 인사제도를 만들 것인지’로서 향후 설계할 제도의 큰 컨셉을 공유한 후 세부 과업으로서 “기대하는 역할을 명확히 하는 등급제도”, “사실을 공정하게 평가하는 평가제도”, “역할과 능력에 따라 적절치 처우하는 임금제도”를 설계할 것을 전 직원에게 공표하였습니다.

【 Solution 2. 각 제도의 주요 세부 컨셉 설정】 ▶ 설계, 운영 시 흔들리지 않는 방향 제시

직원들에게 공표한 각 제도의 큰 컨셉에 비추어 TF Discussion을 거쳐 등급제도, 평가제도, 임금제도의 주요 세부 컨셉을 설정하였습니다. 본격적으로 제도를 설계하기 전 이렇게 세부 컨셉을 설정하는 이유는, 실제 설계를 하거나 운영을 하다 보면 다양한 이해관계가 형성되고 그러다보면  처음 의도와는 다르게 이것저것 가지를 치거나 변형이 되는 경우가 많기 때문입니다. 각 제도의 주요 컨셉을 설정해 두면, 이러한 타협이나 변형 시도의 순간 “만일 이렇게 하면 처음 설계하였던 제도의 컨셉이 흔들리지는 않을까” 라는 관점에 비추어 생각해 볼 수 있고, 만일 컨셉이 흔들게 될 것이라고 판단된다면 변형을 멈추게 할 명분이 생기기 때문입니다.

이 회사의 각 제도의 주요 컨셉은 다음과 같이 결정되었습니다.

•       등급제도의 컨셉 : 기대하는 역할을 명확히 하는 등급제도
- 역할의 크기에 따라 승진 · 승격 ( 연공 요소 배제 ) 되도록
- 담당해야 할 역할과 개인의 능력을 매칭
- 경영 비전 · 사업 전략을 반영하기 쉬운 유연한 등급 프레임
- 개개인의 커리어 패스 전략이 가능하도록 

•       평가제도의 컨셉 : 사실을 공정하게 평가하는 평가제도
- 역할에 근거한 명확한 평가 기준 설정
- 절대 평가 방식에 의한 공평하고 투명성 높은 평가
- 평가의 구조를 상사 · 부하간의 커뮤니케이션의 툴로 이용 할 수 있도록
- 경영진의 의도, 사업의 방향성이 평가항목에 포함되도록
- 사원의 주체성이나 도전을 촉진하는 가점주의 방식의 평가 제도
- 심플하고 누구나 쉽게 알 수 있는 평가 제도

•       임금제도의 컨셉 : 역할과 능력에 따라 적절치 처우하는 임금제도
- 회사의 실적과 연계하여 개개의 공헌에 따른 배분 방식
- 역할의 크기에 따라 기본급이 결정되는 임금제도
- 업계 중 상위 정도의 적정수준으로 임금 수위 조정
- 총액 임금관리가 가능해지도록

【 Solution 3. 신 인사제도 홍보 및 교육】 ▶ 확실한 제도 정착, 운영에 도움

각 제도의 세부 컨셉에 따라 약 3개월 정도의 기간 동안 각 제도는 설계가 완료되었고 경영진의승인도 받았습니다. 이후 곧바로 제도를 운영하면 되었지만, 해당 회사의 확실한 제도 정착과 운영을 위해서 저희 아인스파트너는 신인사제도 매뉴얼 제작 및 배포, 제도 설명회 진행, 고과자 교육을 실시하고 그 과정 전 인사담당자 훈련을 병행하였습니다.

신인사제도 매뉴얼 설계는 아인스파트너의 컨설턴트가 담당하지만, 이 매뉴얼을 가지고 전 사원 설명회를 진행하는 주체는 인사담당자로 설정하고 프로젝트 초기부터 ‘설명회는 나 스스로’라는 목표를 갖고 설계에 참여하도록 하였습니다. 설계완료 후 설명회 2주 전까지 매뉴얼을 완성하고 아인스파트너의 컨설턴트가 인사담당자에게 가이던스를 진행한 후 인사담당자가 설명회를 진행할 수 있도록 몇 차례의 trial를 실시하였습니다. 이 과정을 통해서 인사담당자는 제도를 좀 더 깊게 이해하고 전문가가 만들어 준 paper에 불과한 제도가 아니라 실제 본인이 운영하는 우리 회사의 제도라는 인식으로 전환될 수 있었습니다.

또한, 전 사원을 대상으로 한 설명회는 한번에 전 사원을 모아 진행하는 방식이 아니라 총 7회에 걸쳐서 소 그룹별로 진행되었고, 설명회를 진행하는 동안 나왔던 질의응답은 별도로 정리하여 FAQ를 만들었습니다. 이러한 설명회의 목적은 직원들의 막연한 불안감이 해소되는 것에 있습니다.

이후 그 동안 평가에 대해 상당한 부담감을 느끼고 있었던 고과자들을 대상으로 하여 1박 2일간 연수를 진행하였는데, 이는 각 팀의 실제 목표를 설정하고 목표 면담을 진행하는 식의 체험형으로 진행하였습니다. 이 과정을 통해서 고과자들은 목표를 설정하는 법과 면담을 진행하는 방법을 이해하고 그 과정에서 놓치지 말아야 하는 매니지먼트의 자세를 배울 수 있었습니다.

【설계 이후 효과】
설계 및 운영 정착 지원 활동이 완료 된 후 이 회사는 1년간 새로운 인사제도를 운영하였습니다. 각 팀의 새로운 목표가 무엇인지, 각 개인에게 직급별 기대하는 역할이 무엇인지를 공유하는 미팅이 각 팀 별로 진행되었고, 이후 기말에는 평가가 진행되어 피드백 면담도 각 개인별로 진행되었다고 합니다. 처음에 기대하였던 조직의 모습으로서 ‘전사 적으로 성과를 지향하는 조직이 되었으면 한다’를 향해서 한 걸음 한 걸음 다가가고 있는 것입니다. 실제로 성과를 창출하는 데 까지는 몇 사이클의 더 필요한데, 그래도 1년이 지난 후 실시되었던 전 직원 대상 online survey를 통해서 그간의 성과를 확인해 볼 수 있었습니다. 불과 1년 전에는 평가 제도에 대한 이해도, 긍정도, 납득도 모두 2점대의 낮은 포인트였던 것이 새로운 제도 운영 후 1년 뒤에는 평가제도에 대한 이해도, 긍정도, 납득도, 만족도 모두 3점대로 진입하였고, 특히 고과자에 의한 피드백은 내부에 정착이 된 것을 확인해 볼 수 있었습니다.