솔루션 사례

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솔루션 사례(Case Studies)

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제목 A기업의 인사제도 설계 사례
등록인 관리자 등록일 2018.04.09

 

[기업의 개요]

 

본 기업(이하 A기업)은 반도체 테스터 제조업체로서 1996년에 설립되었으며 1998년 법인전환을 하였고, 2004년 코스닥에 등록하였습니다.

 

직원수는 약 110명이고 주요 사업은 반도체를 비롯한 전자장치에 대한 테스트 솔루션을 제공하는 것이며 "Total Test Solution Provider"를 비전으로 하고 있습니다.

 

 

 

[과제]

 

컨설팅 수행 당시의 A기업의 외부 환경은 반도체 경기의 불황이 지속되어 주요 고객사에서는 원가절감이 가능한 검사장비 (기존 검사장비 폐기 or 축소 / 新기술 검사장비 요구)를 요구하는 등 신속하고 발빠른 대응력을 원하고 있었을 뿐만 아니라 신규 고객사를 개척하기 위해서도 신기술장비 개발은 절실한 상황이였습니다. , 개발회사인 A기업으로서는 인적자원의 역량을 실질적으로 끌어올리고 시스템적으로 성과를 극대화 해야 하는 절실한 상황에 처하게 되었습니다.

 

또한 내부 환경 측면에서도 08년 일부 사업부의 폐지로 20여명이 감축된 이후,(창립이래 처음으로 감축) 같은 해 말부터 장비분야에 주력, R&D인력의 신.경력사원을 대거 채용하였는데 이때부터 장비개발방식이 running time으로 바뀌면서, 인적자원의 중장기적 개발/육성 필요성이 대두 되었습니다. 또한 경력사원의 유입과 신입사원의 수혈로, 종전까지의 조직 분위기에도 변화가 발생하면서 직원간, 계층간 체계적인 교육 및 평가 필요성이 제기되었고 조직원의 의식수준과 기대수준도 증가되었습니다.

 

이처럼 회사의 질적, 양적 규모가 팽창함에 따라 직원들의 근무조건도 상당부분 개선되었으나, 직원들의 의식수준은 아직까지 변화에 긍정적이지는 않으며, 참여에도 회의적인 조직 분위기가 있었습니다.

 

 

 

[컨설팅 내용]

 

이러한 과제를 해결하기 위해 아래와 같은 방안을 마련하여 수행하였습니다.

 

1. 직책별, 직위별 역할 Define 및 역할 명확화.

 

2. 현 직급체제에서의 승진승급(기존 호봉제 성격의)의 개선과 현 직위 구별의 개선. (현재는 사원-주임, 과장-차장간 역할 차이 없음)

 

3. 연구조직의 특수성을 반영한 직급 구분 개선의 필요성 점검

 

4. 현재의 연공서열 중심의 조직분위기에서 원활한 제도 도입의 선행과제 파악.

 

5. 평가제도의 신뢰성, 공정성, 투명성 확보

 

6. 제도 자체 뿐만이 아니라, 고과자와 피고과자의 의식개선 및 교육.

 

7. 평가제도와 연봉/성과급/승진제도를 연계하여, 결과에서 끝나지 않고 처우와 재교육, 그리고 퇴사의 자료로써의 역할 수행 필요.

 

8. 잦은 조직개편과 사람중심의 현조직운영방식을 진단하고, 실질적인 업무운영 Flow를 통해 보다 효율적인 조직형태의 구성 및 구축필요.

 

9. 평가,인재육성, 채용, 처우를 직원들이 스스로 이해하고, 이에 따라 행동하면, 스스로 노력하는 제도의 투명성, 정확한 Flow 확보.

 

10. 핵심인재, 하이퍼포머의 발굴과 육성 – 그에 따른 적절한 처우.

 

 

 

이중에서 신입 및 경력 사원의 유입으로 인해 조직의 양적 규모가 급격히 증가하고 있는  A기업의 상황상 가장 시급한 과제는 직급제도의 정비였습니다.

 

 

 

먼저 직급에 따른 조직의 기대역할과 역량을 명확히 하기 위해 조직내 직무(일의 종류)와 계층(역할의 크기)을 아래와 같이 구분하였습니다.

 

 

 

1. 직무의 구분

 

ü  MS(Management Support) : 조직의 유지 및 운영에 관한 지원을 담당하는 직무

 

ü  SS(System Service) : 고객과의 접점에서 조직의 성과 창출에 직접적인 지원을 하는 직무

 

ü  BU(Business) : 영업활동에 관련된 모든 업무를 담당하는 직무

 

ü  QA(Quality Admin) : 제품 생산의 사후 사전 관리활동을 담당하는 직무

 

ü  R&D(Research & Development) : 신제품 개발 및 기존제품 유지보수 및 성능향상에 관한 업무를 담당하는 직무

 

 

 

2. 계층의 구분

 

ü  Senior Manager : 전사 전략 수립에 주도적으로 참여, 해당 그룹 총괄 책임 / 해당 그룹의 비전 수립 및 제시, 해당 그룹의 성과 창출

 

ü  Manager : 매니지먼트에 대한 높은 전문성 보유, 해당 팀의 총괄 책임 / 해당 팀의 성과 창출

 

ü  Professional : 프로젝트 내에 독자적인 업무 영역에 대한 업무 영역 수행, 프로젝트/업무에 대한 높은 전문성 보유

 

ü  Senior : 실무에 대해 책임, 팀의 성과 창출에 큰 기여, 주어진 자신의 업무에 대하여 자율적인 업무 수행

 

ü  Junior : 상사가 내린 지시에 따라 허용된 범위 내에서 목표설정 및 직무를 수행, 대부분의 업무가 정형화된, 또는 정해진  프로세스에 의해 직무를 수행

 

 

 

이러한 직무와 계층을 기준으로 하여 다양한 Career Path가 가능하도록 하고 역할와 역량을 의미하는 자격과 대내외적 호칭을 구분하여 뛰어난 내/외부 인재가 이질감 없이 조직내에 적응할 수 있도록 하였습니다.

 

ü  다양한 Career Path : Senior에서 Manager로의 Career Path 외에 실무 전문성이 높은 고성과자의 성장을 고려하여 Senior에서 Professional로의 Career Path도 가능하도록 설계 하였습니다.

 

 

 

ü  자격과 호칭의 분리 : Junior, Senior, Manager 등은 자격명을 의미하여 일종의 인사코드로 활용됩니다. 또한 평가와 임금의 기준으로도 사용되며 평가결과에 따라 자격의 변동(승격,승급)이 발생합니다.  반면 명함에 담기는 대내외적인 호칭은 이질감이 없도록 기존의 사원~부장을 사용하며 호칭의 변경은 근속년수에 따라 발생합니다. 또한 사업 전략에 따라 임의로 호칭을 부여하는 것도 가능하도록 하였습니다.

 

 

 

ü  승격, 승급 시 검증을 위한 심사 : 누적된 평가결과에 따라 승격,승급의 대상자가 선정되고 대상자 중에서 상위 역할 수행의 적임자를 선발하기 위해 심층면접, 프리젠테이션 심사를 도입하였습니다.

 

 

 

[컨설팅 이후의 변화]

 

인사컨설팅을 통해 새로운 제도를 구축한 이후 프로젝트가 성공했는지 실패했는지를 판가름 한다는 것은 매우 어려운 일입니다. 저희가 기준으로 하고 있는 프로젝트의 성공등급체제 중 가장 높은 단계인 S등급은 “구축된 내용이 효율적으로 가동되고 끊임 없이 업그레이드 되면서 인사제도 자체가 해당기업의 핵심역량으로 발전하는 상태입니다.

 

A기업의 경우 현재까지 S 등급이라고 명확히 말하기는 힘든 상태입니다. 조직의 전반적인 체질 개선과 인사제도의 큰 틀이 안정적으로 가동되어 가기는 하지만 자율조직 구축을 위한 첫 단추를 끼운 것으로 보고 있습니다.

 

기업이 성장을 하게 될 경우 그 성공의 함수에는 여러 가지 요소가 있겠지만 성과의 중심에는 인적자원이 있다는 사실에는 누구도 부인하지는 못할 것입니다.

 

컨설팅이 완료 된 후 A기업의 CEO와 만났었는데 컨설팅 이후 어떤 점이 가장 좋았습니까? 라는 질문에 다음과 같이 답변을 주셨습니다.

 

“일단 직원들이 예뻐 보이네요. 예전엔 월례회의를 해도 다들 늘어진 파절이 같았는데 이젠 너무 액티브 해서 걱정입니다. 신인사제도가 직원들의 성과의욕에 장애가 아닌 도움의 요소로 작용되고 있는 것 같습니다. 이 사실 하나만으로도 대표이사로서 대만족입니다.