솔루션 사례

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제목 진화하는 성과주의
등록인 관리자 등록일 2018.04.09

 

[기업 개요] 

 

1991년 설립된 해당 기업은 음향기기 제조업체로서 1994년 법인전환을 하고, 코스닥시장에 주식을 상장한 것은 2003년 입니다. 국내뿐 아니라 일본, 미국, 필리핀을 중심으로 멕시코, 브라질 등 중남미와 호주, 유럽, 중국 등 화교 문화권과 동남아 문화권 등에 수출을 하고, 무역의 날 수출탑 수상의 영예를 안기도 했습니다.

 

 

 

우리들이 성과주의 인사제도를 도입한 배경에는, 다음과 같은 경영이념이 있습니다.

 

「삶의 질을 향상하기 위해 창의성을 개발하고 모험과 도전에 참가하여 끊임없는 노력으로 정상을 실현하고 자원이 부족한 사회에 봉사하는 것이다.

 

환경변화가 격렬한 시대에, 변화속도는 계속 가속화되며, 경쟁에서 승리하면서 이 이념을 실현하려면, 연공적인 인사제도가 아닌, 성과를 가능한 스피디하면서 스트레이트로 처우에 반영하는 소위 성과주의 인사제도가 필요했습니다.

 

 

 

성과주의 기초 틀을 잡는 노력

 

살아남기 위해서는 반드시 성과주의형 인사제도가 필요하다는 경영의 판단에서 출발한 인사제도의 개혁에는 BSC의 개념을 도입 추진을 결정했습니다. 하지만 자체적으로 해보려 했던 성과주의 인사제도는 그 출발점에서부터 여러 가지 문제점을 나타나기 시작했습니다. 우선 목적에는 합의 했지만 내부적으로 추진에 필요한 담장자가 없었고 타사 사례 등을 찾아보았지만 직접적으로 필요한 내용을 구하기는 너무 힘들어 당사와의 프로젝트가 시작되었습니다.

 

BSC를 도출하기 위해 우선 국내 도입 사례를 분석하고 도입된 기업이 어떠한 문제를 안고 있는지에 주시했습니다.

 

BSC를 도입한 기업들이 많이 안고 있는 문제점은 현장에 침투가 제대로 되지 않아 지표를 뽑아도 효과적으로 활용하지 못하는 문제가 크다는 내용을 감안해서 세부적인 지표 작업보다는 성과주의 전략의 커다란 그림을 그리고 현장의 현실을 감안하는 지표 등은 중장기적으로 축적해 나가는 방식으로 설계를 했습니다.

 

 

 

성과주의를 본격화하려는 노력

 

IC(지적자본) 어세스먼트라는 툴을 사용해 BSC의 전략맵을 완성한 이후 전략맵에서 출발해서 각 사업부별 목표를 도출하고 실행계획을 세우고 개인단에 이르기까지 목표를 명확하게 부여하는 작업을 실시 했습니다. 또한 평가제도와 병행되는 임금제도에 대한 설계를 진행하고성과와 능력이 중심이 되는 메시지를 직원들에게 정확히 줄 수 있는 토털 인사제도의 큰 틀을 마련했습니다.

 

기본적인 틀에 다이나믹한 평가-처우(보수)제도를 운용·정착시키고, 기능시키기 위하여 필요한 시책을 본격화 하였습니다.

 

당사의 인사처우제도는 7개의 이념으로 뒷받침되는데, 우선은 경영이념에 따른 성과주의가 대전제입니다.

 

다음으로 사원 안에 성과주의라는 DNA가 양성되고, 침투하고 있다는 점. 이것은 항상 자신의 과제를 갖고, 무엇을 하면 자시의 성과로 이어질 것인가를, 평가자도 피평가자도 명확히 해 가는 것이 요구된다는 의미입니다.

 

기회가 평등하게 주어지고, 패자부활의 구조, 풍토가 있다는 것도 필수입니다. 성과주의에 의한 젊은 인재의 발탁과 함께, 베테랑 post out도 때에 따라서는 일어납니다. , post out자도 재부활 이동, 등용을 하는 것이 대단히 중요하다고 생각하며, 실제 그러한 이동도 일어났습니다.

 

현장(각 부문·각부)에 어느 정도 차이를 두는 평가의 권한을 주고 있습니다. 성과주의의 잘못된 도입으로 인해 과제에만 눈을 돌리고 부하가 잘하는 일에 대해서는 칭찬하는 것을 쉽게 잊어버리게 될 가능성을 배제할 수가 업기 때문에 가점주의 라는 풍토를 만들었습니다.

 

 

 

납득도 향상에 빠져서는 안 되는 커뮤니케이션

 

평가를 받는 측의 납득도 향상은, 다이나믹한 제도 운용·정착의 최대의 key가 되는 부분입니다.

 

평가를 받는 측의 납득도 향상을 도모하는데 있어서 가장 중요한 것은, 상사와 부하, 경영과 사원의 커뮤니케이션입니다. 본인이 스스로도 못했다고 느끼는 부분에 대해서 상사가 엄격한 평가를 내려도 그다지 불만을 토로하지는 않습니다. 다만 자기평가보다 상사의 평가가 눈에 띄게 낮은 경우에 불만이 생기게 되는 것입니다. 그대로 평가를 하게 되면 부하의 평가가 낮아지게 될 것이라고 알고 있다면 어느 날 갑자기 말하는 것이 아니라, 평가기간 도중 수시로 「이대로라면 이러한 평가가 될 거다」라는 커뮤니케이션을 하고, 본인의 자기평가와 상사의 평가의 갭을 최대한 줄일 수 있게 상시로 피드백할 수 있는 풍토의 초석을 마련했습니다.

 

인사위원회라는 조직도 설치했습니다. 평가에 대한 질의나, 제도에 대한 의견 등을 흡입하여, 문제 해결을 하는 기관으로 위원은 중역이 인사부서가 관리하게 되어 있습니다.

 

당사에는 개발부문이나 영업 등 여러 스페셜리스트가 있습니다. 관리직이 아니라도, 높은 대우를 해줘야 하는 경우가 필요하며 반드시 비관리직이 관리직보다 처우가 낮다고 할 수 없습니다.

 

평가자 육성을 위해서 평가 때마다 고과 경향분석을 실시하기로 했습니다. 아인스파트너의 분석툴의 도움을 받아 본인의 고과경향이 어떠한지에 대한 분석을 보고 깨달음으로써 평가자 레벨 상승으로 이어지도록 하는 것이 목적으로 인사평가에는 반영되지 않습니다.

 

 

 

경영이념침투, 사원의 만족도는 상사의 설명력에 비례

 

경영이념의 침투도를 확인하기 위해서, 매년1, 「사원만족도조사」를 실시하고 있습니다.

 

이 조사에 의해서, 경영이념의 침투도가 높을수록 회사만족도의 결과가 높다, 라는 것을 알았습니다. 또한 경영이념을, 상사가 부하에게 잘 침투시키고 있는 부서는, 회사에 대한 시책의 이해도도 높고, 경영이념의 침투도와 사원의 만족도는 정비례를 이루고 있다는 것을 알게 되었습니다.

 

「평가운용 실시조사」에서는 피드백을 잘 하고 있는 상사일수록 부하의 만족도가 높다는 결과도 나왔습니다.

 

사원의 회사에 대한 개선제안은 대표이사가 직접 받아들이는 구조로 하고 있습니다.

 

칭찬하는 문화를 중요하게 생각하고 싶어 창설한 cordial award에서는, 숫자뿐만 아니라, 경영이념의 실천에 있어서 칭찬할 수 있는 성과를 올린 개인이나 그룹을 적극적으로 칭찬하고 있습니다.

 

 

 

채용에도 좋은 영향

 

성과주의의 도입은 용에도 좋은 영향을 주었습니다. 연간 20~50명을 채용하고 있는데, 직군계층이 주니어 시니어 매니져 시니어매니져로 4단계밖에 없어서 입사시의 우수인재를 받아들이기가 용이한 탓인지 채용이 매우 매끄러워 졌습니다.

 

 

 

Goal이라는 것은 없고 앞으로라도 계속 진화하겠습니다.

 

성과주의 인사제도의 정착에는 많은 뛰어난 리더가 절대적으로 필요합니다. 여기에서 말하는 뛰어난 리더란 평가나 피드백이 뛰어나 부하의 만족도가 높을 뿐만 아니라 부하의 Career육성도 함께 생각해주는 리더이며 부하직원의 결과만이 아니라 고객과의 거래내용을 면밀히 봐주거나 일의 진행까지도 상담할 수 있는 것을 의미합니다.

 

전자에 대해서는, 부문마다, 또는 부장마다 다르며, 부문간, 개인간의 불공평한 감이 현저하게 나타나고 있는 것입니다.

 

후자는, 목표를 달성할 수 있었다, 달성 못했다, 로 끝나는 것이 아니라 달성 할 수 없었던 사원의 의욕을 일으키기 위한 대응력 향상입니다. 이 관점에서 지금, 평가자 스킬 향상에 돌입하고 있습니다.

 

성과주의의 인사제도에 Goal이라는 것은 없는 것이 아닐까요? Goal이 아닌 진화를 꿈꾸고 있는 것 입니다. 진화는 지금보다 나은 것을 꿈꾸고 그 목표는 그 한계점을 과감히 넘는 것을 뜻합니다. 즉 골(goal)이라는 것은 없는 것이 진화일 것입니다. 성과주의 인사제도에서 한계점을 긋는 순간 성장은 멈추고 퇴보하게 되는 것입니다.