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제목 심리학으로 보는 인사 제도
등록인 김청아 등록일 2018.12.19

 

평가의 시작은 일의 의의와 가치의 의식화

 


  경제적 보수의 개인격차를 초래하는 평가제도나, 결과의 좋고 나쁨을 평가하는 것에 편중된 결과주의 평가제도에서

Motivation을 높이는 것은 어렵습니다. 보수가 가진 특성과 평가랑 연동되고 있는 「목표관리제도」의 본질을 잘 이해한 후에

활용함으로써, 주도적 동기유발의 효과를 높일 수 있습니다.

 

 ●보수가 높아질수록 중요도는 한계에 도달, 달성감 또는 성장감은 얻을수록 중요성이 증대

 


 

  우선은 보수와 Motivation의 관계에서 생각해봅시다. 보수에는 경제적 보수와 심리적 보수 2가지가 있습니다. 어느 쪽이든
자신이 납득할 수 있는 형태로 보상 받는다면 Motivation으로 연결됩니다.


  하지만, 양자 간에 차이가 2가지 있습니다. 하나는 경제적 보수 즉 급여에 대한 납득감은 전체적으로는 낮다는 것입니다.
어떤 기업이던 자신의 역할이나 직책에 비해 급여가 적다고 생각하며 불만을 느끼고 있는 직원 비율이 높습니다.
우리는 ‘부족감’에 대해 민감하게 느끼기 때문입니다. 또 하나는, 급여의 경우 일정 이상 받으면, 그 중요도는 한계에 달해
납득감이나 만족감이 대체로 약해집니다. 그렇지만 달성감, 성취감, 성장감과 같은 심리적 보수는 받으면 받을수록 중요도는
높아지고 원해지는 것이 뚜렷해집니다.


  허즈버그는, 급여와 같이 부족이 신경 쓰이는 것을 ‘위생요인’ 이라 말하고 달성감, 성취감, 성장감처럼 많을 수록 의욕으로
연결되는 것을 ‘동기요인’이라고 불렀습니다. 즉, 평가제도를 기초로, 급여의 금액을 조정하는 것으로는 직원의 Motivation을
컨트롤할 수 없다는 것입니다. 성취감이나 납득감을 동반해서 급여를 책정한 후, 달성감, 성취감, 성장감을 실감시키는 기회를
갖도록 하는 것이 Motivation Management의 열쇠입니다.


  경제적 보수의 한계 효과를 보답한 후에, 심리적 보수 충족은 큰 효력을 가지고 있습니다.

 


부하의 Motivation 향상・유지에는 일의 의의의 ‘의식화’가 필수
 

 

  이와 관련하여 ‘목표관리제도’가 결과평가와 처우 제도라고 생각하는 사람이 많습니다.
결과평가와 처우는 물론 중요하지만, 효과적인 Motivation Management라는 점에서는 그다지 중요 포인트는 아닙니다.

 

  일에 대한 대처에는 3가지의 단계가 있습니다. 


(1) 해보자 라는 「착수」 (대처하기 시작하는) 단계.
(2) 계속하자, 견디자, 인내와 참음의 「중도」단계. (시간 상으로는 이것이 가장 길다.)
(3) 하고 나서 좋았다, 다음에도 또 라는 「완료・결과」의 단계입니다.


  결과평가와 처우는 3단계 중 마지막 단계 밖에 관련이 없습니다. Motivation Management는 착수단계와 중도 단계가 상당히 중요합니다.
결과보다 착수와 중도가 더 중요합니다. 또한 착수와 중도단계를 소홀히 하고 좋은 결과를 기대할 수 없습니다. 심리적 보수
(달성감, 성취감, 성장감 등)은, 일의 착수단계에 있어서, 스스로가 대처하는 일의 「의의, 의미, 가치」를 의식화함으로써 팽창됩니다.
의의, 의미, 가치를 느낄 수 있는 일이야말로, 보람을 느낄 수 있습니다.


  대처하는 일이, (1) 동료나 직장, 회사에 있어서, (2) 고객이나 사회에 있어서, 모두 (3) 자기 자신의 성장에 있어서 의의가 있고, 가치를 갖는다고
느낄 수 있다면, 누구나 보람을 느낍니다. 자신의 Identity도 되며, 「좋아 하자」의 Motivation을 만듭니다. 직장이나 회사, 고객이나 사회 만의
의의로는 지속될 수 없고, 자기 자신만을 위한 의의로는 독선이 됩니다. 제3자를 충족시키는 것이 가장 이상적입니다.


  착수단계에서 ‘의식화’하는 것은 의의나 가치뿐 만이 아닙니다. “어떠한 성과를 내는 것인가, 어떻게 대처할 것인가(방법과 시나리오)도 포함하고
나서 실행으로 옮겨지고, 그 후 결과가 나온다. “ 이와 같은 일련의 의식화를 스스로 가능한 사람도 있지만, 어려운 사람도 있습니다. 후자는
상사의 질문이나 코칭이 필요하며, 그것은 상당히 효과적 입니다.


   「목표관리제도」는 결과 평가나 처우의 제도이기도 하지만, 「의식화」에 따라서 보람을 자극하고, KP(Key Performance)를 명확하게 하며,
심리적 보수(달성감, 승인, 성장감 등)을 얻을 수 있는 기회를 늘립니다. 여기에 본질이 있습니다.  

 


 ●Motivation에는 2가지 종류가 있다, Proactive가 필수이다






  Motivation에는, 계속반복형(reactive)와 신규도전형(proactive) 2가지가 있습니다.

 
  현대사회에서의 조직은 지금까지 경험 해 보지 못한(미경험) 과제에 대한 대처가 증가하고 있습니다. 이를 새로운 연계, 협동을 통해 함께 해결하며
진행해 나가야 합니다. 따라서 Management에 요구되는 것이 3가지가 있습니다.
 

  첫 번째, 자신이 상사라고 해도 아직 경험해 보지 못한 새로운 과제가 늘어나고 있습니다. 따라서 부하보다 정통하고, 뛰어나기 힘든 상황
되었다는 것을 이해하고 인식할 필요가 있습니다.

 
  두 번째는 아직 경험해 본적이 없기 때문에 경험에 의한 학습(경험치)이 부족하며, 정확한 계획을 세우기가 어렵습니다. 그렇기 때문에 가설을
기반으로 한 ‘실험’이 필요하며, 주도적 (예측한 후에 도전) 모티베니션이 필요로 합니다. 앞서 말했듯, 착수단계에서 일의 ‘의의와 가치’ 의식화와 함께,
지향하는 성과, 전략(방법과 시나리오)을 의식화하며 실천하는 것이 중요합니다. 이러한 ‘실험’에 적극적으로 대응하는 자세는 ‘실험’의 성공 여부와는
상관없이, 프로세스로부터 학습하는 자세가 높은 성과의 대상이 됩니다.


  세 번째는 부하와의 사이 혹은 연계를 필요로 하는 타부서와의 사이에서 면담이나 미팅을 통해, 경영이념이나 과제, 부문의 직장 목표를 확인하고,
 ‘함께 보는 것’(창출하는 가치 등)을 의식화, 언어화하여 설정할 수 있는 것입니다. 이로써, 상호 간에 벽이나 미궁이 있더라도 이를 완화시키고
극복한 경험을 쌓을 수 있게 될 것 입니다.